СФЕРЫ ПРИМЕНЕНИЯ АУТСОРСИНГА

2.3.2. Аутсорсинг сферы вспомогательного производства Аутсорсинг сферы производства затрагивает, в первую очередь, вспомогательное производство — обеспечение основного производства технологическим оснащением, электроэнергией, транспортом, ремонт оборудования, изготовление вспомогательных устройств и т.п. Отказ от самостоятельного выполнения функций вспомогательного производства позволяет организации специали­зироваться в основной своей деятельности. Сокращение соответ­ствующих подразделений, ответственных за реализацию функций вспомогательного производства, высвобождает ресурсы органи­зации (сокращение и декапитализация). Это способствует суще­ственному сокращению расходов и развитию стратегически важных направлений, в том числе современных технологий и научно-иссле­довательской деятельности, акцентированию внимания руковод­ства на интеллектуальном капитале организации. В основе аутсорсинга вспомогательного производства лежит ряд факторов1: 1) возросшая во многих секторах промышленного производства цикличность существенно снижает эффективность работы вспомогательных служб, в связи с чем производители стремят­ся перенести расходы по выполнению этих функций из разря­да постоянных издержек в переменные; 2) специализированные подрядные фирмы сосредоточивают все свое внимание на промышленном предприятии-заказчике, кон­центрируя деловую активность на его обслуживании. Именно это является ядром их бизнеса, в то время как для промышлен­ной компании выполнение вспомогательных функций, как пра­вило, остается второстепенным делом; 3) специализированная сервисная фирма, в отличие от подразде­лений промышленных компаний, не испытывающих прямой конкурентной борьбы, в большей степени мотивирована на по­вышение эффективности работы персонала, применение более продуктивных методов работы, использование передовых тех­нологий в обслуживании и обеспечение наиболее оптимально­го сочетания цена/качество на предоставляемые услуги; 4) специализированная сервисная организация имеет неоспоримые преимущества перед внутрикорпоративными образованиями в части приобретения навыков и опыта в сфере своей деятельнос­ти, поскольку работает с широким кругом клиентов, имеющих сходные проблемы. Кроме того, она несет прямую финансовую ответственность за качество выполняемых работ, подтверждая эти обязательства соответствующими юридическими гарантиями. 2.3.3. Аутсорсинг сферы основного производства Аутсорсинг сферы основного производства — стратегическое решение, направленное на глобальную интеграцию организации в национальную и/или транснациональную производственную сеть. В зависимости от уровня развития и жизненного цикла отрасли, жиз­ненного цикла отдельных продуктов, доступности международных источников ресурсов, эффективности использования ресурсов, внут­ренних резервов и внешних возможностей с учетом особенностей Конкурентной среды степень аутсорсинга основных производствен­ных функций и форма организации взаимоотношений с аутсорсера-Ми может различаться. Аутсорсинг сферы основного производства — принцип органи­зации деятельности всех промышленных транснациональных ком­паний (табл. 2.2). В транснациональных компаниях работает более 70 млн сотрудников, т.е. каждый десятый занятый в мире, исклю­чая сельское хозяйство. В среднем крупнейшие транснациональные компании осуществляют свою деятельность в 29 странах, при этом численность персонала иностранных филиалов ТНК в 2000 г. достигла 45,6 млн человек. Количество сотрудников иностранных филиалов постоянно возрастает в результате перенесения производ­ства в другие страны, при этом общее количество работников материнских компаний практически не меняется1. Таблица 2.2 Характеристика распределения 1000 крупнейших   Показателем, отражающим использование компанией зарубеж­ных источников труда и капитала, является постоянно возрастающий индекс транснационализации Одним из наиболее показательных примеров глобализации и транснационализации промышленности является мировое автомо­билестроение (табл. 2.3). Развитие аутсорсинга в автомобиль­ной промышленности в XX в. было рассмотрено в параграфе 1.3. В настоящее время крупные компании — лидеры автомобиле­строения демонстрируют самые передовые технологии производства и менеджмента. Современный автомобильный бизнес базируется на бизнес-функциональной специализации и бизнес-интеграции про­изводителей, реструктуризации организационно-экономических отношений между ними, аутсорсинге основного и вспомогательно­го производства и разветвленных дилерских сетях. Таблица 2.3 Характеристики крупнейших автомобильных ТНК, ранжированных по объему зарубежных активов Степень аутсорсинга основных производственных функций определяется показателем «индекс аутсорсинга» и составляет в автомобильной индустрии до 90% (для мировых производителей высокотехнологичной продукции - от 30 до 100%). Аутсорсингу Функций основного производства способствует стандартизация бизнес-процессов, глобальная сертификация производителей-аутсорсеров, разработка и массовое производство продуктов мо­дульной (открытой) архитектуры. Анализ данных, отраженных в отчетах крупных аутсорсинговых компаний PricewaterhouseCoopers, A.T. Kearney, Ernst&Young и др., показывает, что мировые автопроизводители опираются на развет­вленную сеть аутсорсеров — дочерних предприятий и независимых субконтракторов, а также на не менее разветвленные дилерские структуры. Мировая автомобильная промышленность представ­ляет собой результат практической реализации аутсорсинга как высокой технологии менеджмента. Важнейшими тенденциями современного этапа организационно-экономического развития мировой автомобильной промышленности являются: • ускоряющаяся и углубляющаяся глобализация отрасли и транс­национализация автопроизводителей; • консолидация автомобильных производств с целью получения доступа на новые рынки, позиционирования в новых сегментах; снижение базовых издержек путем устранения дублирования активов, оптимизации издержек на НИОКР, структуры произ­водственных мощностей, а также сетей контрагентов; • унификация производств через сокращение автомобильных платформ; • реорганизация бизнес-систем автомобильных ТНК посредством реструктуризации организационно-экономических отношений между участниками всей цепочки формирования стоимости и, в первую очередь, с поставщиками комплектующих1. Положение крупных автопроизводителей на мировом рынке можно сопоставить в зависимости от степени кооперации и ком­бинирования бизнес-процессов (индекс аутсорсинга) и уровня транснационализации в комплексе с объемами мировой торговли (индекс транснационализации) (рис. 2.8). Эти данные позволяют определить основные стратегические приоритеты для развития российской автомобильной промышлен­ности, в частности АвтоВАЗа. Аутсорсинг сферы производства, использование ресурсов глобальной сети производителей комплек­тующих вместе с развитием производства комплектующих внутри страны создадут возможности интеграции одной из важнейших от­раслей российской экономики в глобальную производственную инфраструктуру.   Рис. 2.8. Положение некоторых автомобильных производителей на мировом рынке Другим примером аутсорсинга сферы основного производства является деятельность современных производителей бытовой элек­троники и компьютеров. 2.3.4. Аутсорсинг сферы управления Аутсорсинг сферы управления организацией (иначе назы­ваемый аутсорсингом функций управления) связан с повышением требований к квалификации управляющих, а также с широким ис­пользованием информационных технологий управления. Для опре­деления возможностей и основных направлений аутсорсинга фун­кций управления организацией необходимы: 1) концентрация внимания менеджмента организации на основ­ ных составляющих цепочки создания стоимости; 2) выбор индивидуального подхода ко всем функциям управления с точки зрения их уникальности и стратегической важности. Успех современного бизнеса непосредственно связан с преодо­лением негативных факторов, препятствующих формированию от­крытого рынка в условиях экономической глобализации, таких, как: • монополизация отдельных отраслей и секторов рынка; • несогласованность культур и другие социальные факторы; • экологические факторы; • моральные факторы (жадность или стремление к накоплению прибыли в ущерб экономическому и социальному развитию); • отдельные субъективные факторы (например, внутреннее со­противление преобразованиям или, напротив, форсирование экономических преобразований). Применение аутсорсинга в сфере управления способствует прибли­жению менеджмента организации к модели современного высшего менеджмента, выражаемой пятью основными составляющими: 1) профессионализм; 2) предпринимательское мышление; 3) интернационализм; 4) социальная ответственность; 5) культурно-национальные традиции1. Привлечение к управлению организацией высококвалифициро­ванных специалистов, носителей нового экономического мышле­ния, основанного на этих пяти принципах, выводит управление на качественно новый уровень. Аутсорсинг сферы управления органи­зацией, кроме того, способствует широкому распространению но­вых методов, инструментов и технологий управления, повышению квалификации менеджеров среднего звена. Наряду с формированием качественно нового уровня менедж­мента, аутсорсинг сферы управления организаций позволяет: • сосредоточить внимание на развитии тех функций, которые имеют существенное значение для обеспечения конкурентоспо­собности; • определить направления организационного развития и создать условия для успешной реализации новых проектов; • привлечь к управлению организацией знания и опыт специали­стов высокого класса (в отличие от традиционного консалтин­га аутсорсинг функций управления организацией предполагает ответственность аутсорсера за деятельность организации); • осуществить переход на современные информационные техно­логии управления; · снизить расходы на управление. Аутсорсинг сферы управления охватывает финансовую деятель­ность, а также разработку и сопровождение проектов организаци­онного развития или отдельных функций, например: . выявление, оформление и предъявление стратегических инте­ресов собственника; . стратегический мониторинг; . поиск, формирование идеи развития организации; . построение стратегических альтернатив; . обеспечение стратегического выбора; • бизнес-планирование на основе выбранной стратегии; • построение и поддержание системы управления реализацией стратегии (мультипроектное управление). Широкому внедрению аутсорсинга функций управления спо­собствует формирование рынка аутсорсинга организационных и финансово-экономических бизнес-процессов на основе современ­ных информационных систем. Наибольший рост аутсорсинга происходит в сфере финансов и бухгалтерского учета. Исследование 600 фирм, проведенное в 1997 г. Американской ассоциацией менеджмента, показало, что уже к тому моменту '/5 опрошенных фирм передала на аутсорсинг хотя бы не­которую часть финансовых и бухгалтерских операций, а 4/5фирм — часть административных функций1. Опыт российских компаний также свидетельствует о расши­рении использования аутсорсинга сферы управления. Примеры приводит директор бюро технологического консалтинга «Знаю как» В. Кушниров: «Компания «Северсталь-Авто» передала функции управления одним из своих производств компании Gemco. Цель взаимо­действия: достижение в течение года заданных показателей качества и производительности труда, проведение реструкту­ризации предприятия, обучение персонала и внедрение совре­менной культуры производства; Онежский тракторный завод и ЗАО «Масса-К» доверили функцию отдела главного технолога Бюро технологического консалтинга «Знаю как». Цель взаимодействия: проведение технико-экономического анализа, технологическое проекти­ рование производства, достижение заданных технико-эконо­ мических показателей производства; * Компания «Чистые технологии» использовала фирму «Рокад» в функции отдела главного конструктора при постановке на производство новой техники. Цель взаимодействия: достиже­ ние целевых производственных и эксплуатационных показа- телей выпускаемой продукции»2. 2.3.5. Аутсорсинг сферы услуг Аутсорсинг сферы услуг охватывает различные по своему содержанию виды деятельности организации, связанные с удовлет­ворением потребности общества в услугах, а также те обслуживаю­щие бизнес-процессы, которые являются частью бизнес-системы и обеспечивают ее функционирование. Аутсорсинг сферы услуг связан прежде всего с технологической специализацией производителей и расширением спектра сложных и наукоемких видов услуг. Отмеча­ется значительный рост объемов деловых услуг (включая кредитно-финансовые и страховые), а также услуг телекоммуникации. Аутсорсинг сферы услуг рассматривается в двух основных аспек­тах, различающихся направлением потока услуг: • делегирование внешней организации — аутсорсеру функций обслуживания конечных потребителей, ранее выполнявшихся специальными службами, отделами, подразделениями органи­зации-клиента (удовлетворение потребностей рынка); • приобретение услуг специализированных организаций-аутсор-серов по реализации функций, ранее выполнявшихся органи­зацией-клиентом самостоятельно (удовлетворение внутренних потребностей организации-клиента). В современной научной литературе представлено несколько раз­личных вариантов классификации услуг. Наиболее представитель­ный вариант приведен в документах Всемирной торговой органи­зации (ВТО), в соответствии с положениями которой все услуги подразделяют на следующие секторы: • транспортные услуги; • туристические услуги; • услуги связи (почтовые, курьерские и телекоммуникационные); • строительные услуги; • услуги по страхованию; • финансовые услуги; • компьютерные и информационные услуги; • лицензионные услуги; • другие деловые услуги; • персональные, культурные и рекреационные услуги; • государственные услуги1. Другой вариант классификации услуг предлагает Организация экономического сотрудничества и развития (ОЭСР). Услуги в дан­ном варианте сгруппированы следующим образом: • транспортные услуги; . услуги связи (куда входят телекоммуникационные и почтовые услуги); . услуги складирования; . услуги населению (социальные и личные); . услуги госсектора (включая социальные); . торговые услуги; . услуги общественного питания; . гостиничные услуги; . деловые услуги (в том числе кредитно-финансовые, услуги по страхованию и т.д.)1. Данные о доле отраслей сферы услуг в ВВП промышленно раз­витых стран представлены в табл. 2.4. Таблица 2.4 Доля отраслей сферы услуг в валовом внутреннем продукте промышленно развитых стран, % Эти данные еще раз наглядно подтверждают важность указан­ной сферы бизнеса для развития экономики в целом. Аутсорсинг сферы услуг представляет собой одну из наиболее прогрессивных тенденций современного менеджмента. Прежде всего развитие аутсорсинга сферы услуг способствует наиболее полному удовлет­ворению запросов клиентов. «Рынок потребителя» требует посто­янного обновления продукта, при этом потребителю предлагается целый комплекс сопутствующих услуг. В процессы проектирования, производства, доставки, хранения, распределения продукта вовле­чено множество отдельных организаций-аутсорсеров различных) форм собственности, с различной государственной и территориаль­ной принадлежностью. Кроме того, специализация на оказании услуг (аутсорсинге), формирование широкой поддерживающей инфраструктуры, развитие новых отраслей, связанных с исполь-1 зованием информационных технологий (например, электронной торговли), открывают в условиях глобализации новые возможности I перед национальной экономикой, способствуют перетеканию тру­довых ресурсов в непроизводственную сферу — развитию альтер- I нативной занятости. Таким образом, например, в США в условиях расширения практики сокращений, развития производственного I аутсорсинга и аутсорсинга сферы услуг экономика оказалась спо- | собна поддерживать стабильный уровень безработицы. В бывших социалистических странах, включая Россию, сектор услуг был относительно неразвит (несмотря на крупные достиже­ния в области образования и здравоохранения). Это положение ■ объясняется целым рядом факторов, в частности: • отсутствием полноценных рыночных отношений между произ­водителями и потребителями услуг; • медленной реакцией государственных производителей услуг на изменения в потребительском спросе; • низким уровнем конкуренции между производителями услуг; • государственной монополизацией многих областей сервиса, та­ких, как банковское дело, страхование, внешняя торговля и др.; • ограничительными барьерами на предоставление ряда услуг, например по торговле недвижимостью1. Поэтому в период перехода этих стран от централизованного планирования к рынку сектор услуг в их экономике растет особен­но быстро, даже в условиях экономического кризиса и падения до­ходов населения. В России доля услуг в ВВП за период 1990-2000 гг. увеличилась с 32,6 до 52%. Это является, с одной стороны, следствием искусственного торможения развития этой сферы национальной экономики в прошлом, с другой стороны, ответом на потребности пьшка (необходимость повышения качества и дифференциации об­служивания). Тем не менее по уровню развития сферы услуг Россия еще значительно отстает от ведущих стран мира (так, в США доля этой сферы в ВВП по разным оценкам составляет 70—75%). В связи с этим аутсорсинг сферы услуг как основа формирова­ния эффективной рыночной инфраструктуры стран в период эконо­мических преобразований, в том числе и для России, имеет особое значение. Развитие информационных технологий способствует дальней­шей специализации аутсорсеров и расширению аутсорсинга сферы услуг. В частности, наиболее востребованными на современном рынке являются услуги в сфере электронной торговли, связи и телекоммуникаций (в том числе компьютерных сетей), услуги центров обработки вызовов (колл-центров), услуги логистических провайдеров (транспортировка, складирование, складское обслужи­вание и пр.). Этим и другим видам услуг аутсорсинга мы уделим внимание в следующих главах. 2.3.6. Аутсорсинг человеческих ресурсов Аутсорсинг человеческих ресурсов (human resource outsourcing, или HR-Outsourcing) приобретает для организации первостепенное значение в связи с распространением современных технологий менеджмента человеческих ресурсов (human resource management). Функции управления человеческими ресурсами (наем/увольнение, обучение и аттестация персонала, планирование карьеры, разработ­ка политики мотивации и пр.) передаются в ведение специального подразделения организации. Аутсорсинг этих функций позволяет существенно снизить расходы на содержание соответствующих отделов и подразделений, а также обеспечить повышение качества менеджмента человеческих ресурсов и общего уровня корпоратив­ной культуры. Аутсорсинг человеческих ресурсов логически дополняет другие сферы применения аутсорсинга, так как среди рисков, связанных с использованием аутсорсинга, немаловажную роль играют: сокра­щение рабочих мест (важнейший социальный аспект, определяющий отношение к аутсорсингу как к элементу глобализации в болыпин-^е экономически развитых стран); «размывание» имиджа органи­зации; ослабление корпоративной культуры. Внимание, уделяемое эффективному менеджменту человеческих ресурсов западными спе­циалистами, вызвано тесной взаимосвязью проблемы эффективности и конкурентоспособности с политическими, демографическими, социально-культурными факторами внешней среды организации. Проблема эффективного менеджмента человеческих ресурсов при использовании аутсорсинга очень серьезна. Это связано прежде всего с тем, что аутсорсинг сферы производства или сферы услуг часто связан со значительным сокращением штата организации-клиента. В качестве примера можно привести данные крупных телекоммуникационных компаний о сокращениях персонала в результате перехода на аутсорсинг (табл. 2.5). Таблица 2.5 Сокращение персонала в результате аутсорсинга в крупнейших компаниях телекоммуникационного сектора в первой половине 2001 г.     Аутсорсинг человеческих ресурсов позволяет найти прием­лемое решение в случае изменения структуры организацииIвследствие стратегических решений, связанных с сокращением и децентрализацией. Кадровое агентство «Анкор» описывает названные техноло- гии следующим образом. Аутсорсинг представляет собой следующий процесс. Если нуж­ны новые люди или необходимо сохранить старых сотрудников, организация находит кадровое агентство, специализирующееся на Iаутсорсинге, и заключает с ним гражданско-правовой договор на оказание услуг. Агентство подбирает необходимый персонал или переводом принимает к себе лишний персонал организации на по стоянную работу. При этом оно несет полную юридическую ответ­ственность за нанятых людей, тогда как организация-клиент ни­каких обязанностей перед сотрудниками не имеет. Юридически они в ней не работают. Клиент, таким образом, не платит зарплату сотрудникам, не платит за них ни подоходный, ни социальный налоги. Организация-клиент лишь раз в месяц пла­тит агентству-провайдеру за услуги, например, секретарей на те­лефоне или уборщиц. При этом организация может относить эти услуги к производственным затратам. Есть и еще одно достоинство. Если человека берут на временный договор, а он работает долго, то, обратившись в суд, он может доказать постоянный характер сво­ей работы. И суд может обязать организацию взять сотрудника в штат. А в случае аутсорсинга это просто невозможно. Все возможные заботы с расчетом зарплаты, уплатой нало­гов и социальных сборов, проблемы с больничными и отпусками, судебные разбирательства с персоналом агентства берут на себя. Наряду с расширением спектра услуг кадровых агентств, необ­ходимость в эффективном управлении человеческими ресурсами сформировала новые предложения на рынке аутсорсинга: привле­чение персонала (человеческих ресурсов) внешней организации (или professional employer organization). Эта технология менедж­мента человеческих ресурсов получила название «аутстаффинг» (outstaffing, от staff — кадры, штат служащих). Аутстаффинг в том числе позволяет использовать персонал внешней организации для решения проблем кадрового обеспечения. Появление на рынке аутсорсинга человеческих ресурсов специализированных фирм-провайдеров, предлагающих свои услуги для поиска эффективных решений в отношении персонала организации, будет способство­вать дальнейшему распространению методологии аутстаффинга, а также и аутплейсмента {outplacement) — трудоустройства уволен­ного персонала организации-клиента силами специализированных агентств. Методологии аутстаффинга и ее роли в повышении эффектив­ности и конкурентоспособности организации будет посвящена от­дельная глава